bagan fungsional

 BAGAN FUNSIONAL

Departementalisasi fungsional mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi. Semua individu-individu yang melaksanakan fungsi yang sama dikelompokkan bersama, seperti seluruh personalia penjualan, akuntansi, programmer komputer, dan sebagainya.

Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi. Gambar 6.1 menunjukkan departementalisasi fungsional yang digunakan pda tingkatan manajemen puncak dalam membagi empat fungsi utama bisnis�produksi, pemasaran, keuangan dan personalia (kepegawaian).

 

Gambar6.1. Bagan Organisasi Fungsional pada tingkatan manajemen puncak suatu perusahaan manufakturing.

Kebaikan pendekatan fungsional. Kebaikan utama pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi, dan memungkinkan pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. Pendekatan ini cocok untuk lingkungan yang stabil serta memerlukan koordinasi internal yang minimum, membutuhkan lebih sedikit ketrampilan-ketrampilan dasar pribadi, dan meminimumkan duplikasi personalia dan peralatan dari segi biaya.

Kelemahan struktur fungsional. Bagaimanapun juga, pendekatan fungsional mempunyai berbagai kelemahan. Struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan, memberikan tanggapan lebih lambat terhadap perubahan, hanya memusatkan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.

Koordinasi antara dan di antara fungsi-fungsi menjadi kompleks dan lebih sulit sejalan dengan pertumbuhan organisasi. Tanggung jawab atas keseluruhan pelaksanaan kegiatan berhenti hanya sampai puncak.

2.2. DEPARTEMENTALISASI DIVISIONAL

Banyak perusahaan besar, dengan banyak jenis produk, diorganisasikan menurut struktur organisasi divisional. Bila departementalisasi perusahaan menjadi terlalu komplek dan tidak praktis bagi struktur fungsional, manajer perlu membentuk divisi-divisi semi otonomi, dimana setiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri.

Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan, dan proses atau peralatan.

Struktur organisasi divisional atas dasar produk. Setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Divisionalisasi produk adalah pola logik yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metoda-metoda pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi (lihat gambar 6.2). Dalam gambar terlihat bahwa perusahaan diorganisasikan atas dasar produk pada tingkat manajer umum, dan pada tingkat selanjutnya menggunakan pendekatan fungsional.

 

Gambar 6.2. Bagan Organisasi Divisional suatu perusahaan

manufakturing atas dasar produk.

Struktur Organisasi divisional atas dasar wilayah. Departementalisasi wilayah, kadang-kadang juga disebut departementalisasi daerah, regional atau geografis, adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya. Faktor-faktor lokasi yang terutama menjadi pertimbangan adalah sumber bahan mentah, pasar dan tenaga kerja. Perusahaan yang menjual produknya diberbagai wilayah yang tersebar luas, dapat membaginya menjadi kelompok-kelompok wilayah dengan manajer tersendiri (area manager) untuk setiap wilayah. Perusahaan-perusahaan jasa, perbankan dan peruahaan-perusahaan bukan manufakturing lainnya lazin diorganisasikan atas dasar wilayah, dengan membuka kantor-kantor cabang. Sebagai contoh departementalisasi atas dasar wilayah dalam suatu perusahaan manufacturing dapat dilihat pada gambar 6.3.

 

Gambar 6.3. Bagan organisasi Divisional suatu perusahaan

manufakturing atas dasar wilayah.

Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. Departementalisasi langganan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk atau jasa tertentu. Pembentukan divisi ata dasar langganan ini terutama digunakan dalam pengelompokan kegiatan-kegiatan penjualan atau pelayanan, dan diperlukan bila suatu divisi menjual sebagian besar atau semua produknya kepada suatu kelas langganan tertentu. Sebagai contoh, perusahaan elektronika mungkin mempunyai divisi-divisi yang terpisah untuk langganan militer, industri dan konsumen. Sebagai suatu pedoman umum, perusahaan-perusahaan manufacturing dengan garis produk yang sangat beraneka ragam cenderung diorganisasikan atas dasar langganan atau produk (lihat gambar 6.4)

 

Gambar 6.4. Bagan Organisasi suatu perusahaan manufacturing

atas dasar langganan.

Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan. Departementalisasi proses atau peralatan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan atas dasar proses atau peralatan produksi. Hal ini sering dijumpai dalam departemen produksi. Kegiatan-kegiatan suatu pabrik menufacturing dapat dikelompokkan menjadi departemen-departemen pemboran, penggilingan, penggergajian, perakitan dan penyelesaian terakhir. Tipe departementalisasi ini mempunyai kegunaan bila mesin-mesin atau peralatan-peralatan yang digunakan memerlukan ketrampilan-ketrampilan pengoperasian khusus atau akan lebih ekonomis bila kapasitas digunakan sepenuhnya. Pendekatan proses atau peralatan terutama ditentukan atas dasar pertimbangan ekonomis.

Tidak seperti departemen fungsional, suatu divisi menyerupai perusahaan yang terpisah. Kepala divisi terutama memusatkan perhatiannya pada operasi divisinya, bertanggung jawab atas laba atau rugi, dan bahkan mungkin bersaing dengan satuan-satuan lainnya dalam perusahaan yang sama. Tetapi suatu divisi bukan merupakan kesatuan yang bebas seperti halnya perusahaan yang terpisah. Dalam hal ini, seorang manajer divisi tidak dapat membuat keputusan-keputusan sebebas pemilik perusahaan terpisah, karena dia masih harus melaporkan kegiatannya kepada direktur pusat. Sebagai pedoman umum, wewenang kepada divisi terbatas bila keputusan-keputusannya akan mempengaruhi kegiatan divisi-divisi lain.

Kebaikan struktur divisional. Organisasi atas dasar divisi mempunyai beberapa kebaikan. Kerena semua kegiatan, keterampilan dan keahlian yang diperlukan untuk memproduksi dan memasarkan produk dikelompokkan menjadi satu di bawah seorang kepala, keseluruhan pekerjaan dapat lebih mudah dikoordinasikan dan prestasi kerja yang tinggi terpelihara. Disamping itu, baik kualitas dan kecepatan pembuatan keputusan meningkat, karena keputusan-keputusan yang dibuat pada tingkat divisi dekat dengan kancah kegiatan. Kebaikan-kebaikan struktur organisasi divisional dapat diperinci sebagai berikut:

1. Meletakkan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang cept.

2. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas.

3. Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada pertanggung jawaban atas prestasi kerja, yang biasanya diukur dengan laba atau rugi divisi.

4. Membebaskan para kepala eksekutif untuk pembuatan keputusan strategik lebih luas dan memungkinkan konsentrasi penuh pada tugas-tugas.

5. Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah.

6. Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi.

7. Tempat latihan yang baik bagi para manajer strategik.

Kelemahan struktur divisional. Bagaimanapun juga, struktur divisional mempunyai berbagai kelemahan. Kepentingan divisi mungkin ditempatkan di atas tujuan dan kebutuhan organisasi keseluruhan. Setiap divisi mempunyai para anggota staf dan spesialis sendiri, sehingga akan meningkatkan biaya administrasi dan terjadi duplikasi ketrampilan. Kelemahan-kelemahan struktur divisional secara lebih terperinci adalah:

1. Menyebabkan berkembangnya persaingan �dysfunctional� potensial antar sumber daya � sumber daya perusahaan dan konflik antara tugas-tugas dan prioritas-prioritas.

2. Masalah seberapa besar delagasi wewenang yang diberikan kepada manajer-manajer divisi.

3. Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overhead perusahaan.

4. Dapat menimbulkan tidak konsistennya kebijaksanaan antara divisi-divisi.

5. Masalah duplikasi sumber daya dan peralatan yang tidak perlu.

2.3. ORGANISASI PROYEK DAN MATRIKS

Bentuk organisasi proyek dan matriks adalah tipe departementalisasi campuran (hybrid design). Kedua struktur organisasi ini tersusun dari satu atau lebih tipe-tipe departementalisasi lainnya. Struktur proyek dan matriks bermaksud untuk mengkombinasikan kebaikan-kebaikan kedua tipe disain fungsional dan divisional dengan menghindari kekurangan-kekurangannya. Pendekatan tradisional terhadap organisasi yang telah dibahas sebelumnya tidak memberikan kemudahan dan fleksibilitas untuk menangani kegiatan-kegiatan yang komplek dan melibatkan keahlian dari berbagai bidang fungsional organisasi. Kedua bentuk departementalisasi proyek dan matriks mencakup cara-cara penggabungan personalia organisasi dengan berbagai spesialisasi untuk menyelesaikan suatu tugas.

Kebaikan organisasi matriks. Berbagai kebaikan organisasi matriks dapat diperinci sebagai berikut:

1. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer-manajer fungsional.

2. Mengembangkan ketrampilan-ketrampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi manajer-manajer strategik.

3. Melibatkan, memotivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen menengah terhadap masalah-masalah strategik perusahaan.

4. Memberikan fleksibilitas kepada organisasi dan membantu perkembangan kreativitas serta melipat gandakan sumber-sumber yang beraneka ragam.

5. Menstimulasi kerjasama antar disiplin dan mempermudah kegiatan perusahaan yang bermacam-macam dengan orientasi proyek.

6. Membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan.

Kelemahan organisasi matriks. Kelemahan-kelemahan organisasi matriks adalah:

1. Pertanggung jawaban ganda dapat menciptakan kebingunan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan yang kontradiktif.

2. sangat memerlukan koordinasi horizontal dan vertikal.

3. Memerlukan lebih banyak ketrampilan-ketrampilan antar pribadi.

4. Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan daripada kegiatan.

5. Mengandung resiko timbulnya perasaan anarki.

6. Sangat mahal untuk diimplementasikan.

NAMA :NURUL . KOMARIAH

NPM :35111403